HR要具备“能 会 行 知”四大能力
2011-05-30 | 阅读 1327 | 来源: 鹏程万里人才网
摘要:

“企业的人力资源如何才能被重视?提到这个话题,多数HR都会觉得很沉重。”在“海峡西岸经济区第三届才智战略HR论坛”上,特步(中国)有限公司副总裁刘庆先的这一句话,引起了在场数百位HR的共鸣。
  刘庆先介绍,目前在闽南地区的企业中,人力资源往往扮演着三种角色:1.做后勤行政;2.为老板企业做嫁妆,为企业所有人打短工;3.做好了是其他部门的功劳,自己的功劳价值很难体现,做不好成为同事和老板一起讨伐的对象。
  刘庆先坦言,自己最初进入特步时也经历过这么一个痛苦的过程,但是现在,特步的人力资源部已经能够进入到公司的战略层面,帮助企业战略落地和促进目标的执行。原因就是刘庆先力争让该公司每一名人力资源工作者,都具备“能、会、行、知”四个特质。
  给老板和中高层“洗脑”
  何谓“能、会、行、知”?刘庆先介绍,“能”是指HR的专业能力要非常好;“会”是指HR要会沟通,懂得跟老板、同事沟通,懂得采用好的方法去执行;“行”是指把所有人力资源规划变成行动,变成可以执行的行为;“知”是指要有说服老板的能力,让老板知道人力资源的作用。
  “具备了这四个特质,人力资源工作才能赢得老板的支持,赢得中高管的支持。”刘庆先介绍,为了让特步老板和所有中高管意识到人力资源工作的重要性,使得人力资源真正上升到特步战略的层面,他采取了四个步骤。
  首先,是给所有中高管“洗脑”,让他们明白什么叫“人力资源”。刘庆先介绍,现在企业的中高管普遍认为:人力资源是人力资源部的事情,做得好不好都是人力资源部的事情,这个概念是错误的。人力资源部门只是人力资源工作组织者和执行者,中高管才是各个部门人力资源工作的第一负责人。
  在赢得特步老板支持的情况下,刘庆先与清华大学职业经理训练中心合作,特地为特步的中高管量身定做了两期培训,所有中高管“全脱产”进行半个月的培训,培训期间老板全程陪同,所有学员全程关闭手机。
  “这半个月里,我的角色就是所有中高管的高级秘书,在课余时间帮他们传达公司的信息。同时,与清华大学的教授以及海尔、联想等企业的高管协商,对所有学员进行有针对性的培训。”刘庆先介绍,经过半个月的洗脑后,效果立竿见影,老板和所有中高管都明白了什么是组织效能、人均效能、文化、薪酬、组织流程等,真正懂得了什么是“人力资源”。
  “洗心”+“洗牌”
  “洗脑”只是第一步,打铁趁热,半个月的培训之后,刘庆先又说服了老板,组织所有中高管去参观蒙牛和海尔的企业文化。“这个步骤是‘洗心’,因为有对比才会有进步,才会知道自己跟大企业的差距。”
  “有才有德破格重用,有才无德控制使用,有德无才培养使用,无德无才坚决不用”、“亲爱的联想员工,当你遇到问题怎么办?一按规章制度办,二按企业文化办,三找直接上司办”……蒙牛和联想两家大企业的文化,让特步老板和中高管深受震动,随之,这两家大企业的高管又现身说法与特步的中高管沟通,让他们自己形成了一种理性的认识,实现了“洗心”。
  紧接着,刘庆先又组织所有中高管到厦门全封闭三天,进行“头脑风暴”。在这三天里,所有中高管通过激烈讨论,制订特步未来五年的战略规划,同时要求每个人没有顾忌提出对公司总裁的20条意见、对人力资源部的20条意见。并且请来清华大学、北大的老师及海尔、联想的高管参加讨论,把所有意见形成一个方案。
  “在所有中高管都达成共识、明白人力资源的重要性之后,就到了最后一个步骤———战略落地了。”刘庆先表示,这是一个洗牌的过程,组织变革、流程再造、制度建设、薪酬绩效福利体系、员工关系、企业文化,所有模块都要重新改进完善。
  刘庆先坦言,这些模块,特步整整花了一年半的时间才做完,过程非常痛苦但很成功。“可以给大家一个数据,没有进行洗牌行动之前,特步老板家族成员占了特步高管的42%,洗牌之后,只占19%;去年,特步又做了第二轮洗牌,比重则下降到3%以下。”
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